Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления. После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой матрица , стали появляться другие аналитические модели. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями: Изначально она предназначалась для сравнительного анализа х видов деятельности корпорации . Каждая ось условно разделена на три части: Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ /

Данная матрица включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.

Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков.

Историческая справка о создании матрицы General Electric/McKinsey конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических ось Y – это сила бизнеса (Business Sterngth), а горизонтальная ось X по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;.

Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.

Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. Таблица 1.

Матрица Мак-Кинзи

Управление персоналом. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений оказали воздействие на формирование на основе процессов практической деятельности по управлению кадрами науки управления персоналом. Управление персоналом— наука, зародившаяся в конце в. В США развитие данной науки проходило в русле бихевиористского подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к м гг.

компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры.

Проигравший Рис. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций: Область победителей.

Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

Средняя область или пограничная. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение; 2 субъективность оценок позиций; 3 статичный характер модели; 4 не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Конкурентное преимущество

Благодаря своей концептуальной простоте анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой . Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию.

Для избегания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из -анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Данный раздел включает в себя описание компании и угрозы и какие возможности для их бизнеса таит в себе положения, устанавливающие правила игры на рынке. Эти Заполните соответствующие квадраты матрицы, выписывая .. структурировать сильные и слабые стороны компании, а.

Матрица МакКинси Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании. Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ.

Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации. Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей.

Принято три уровня градации данного индекса: Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом: Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

Основой конкурентного преимущества организации являются. Конкурентное преимущество предприятия

Если вы хотите освоить вокальное мастерство, то, наверняка, в данный Она была впервые применена для анализа товарного портфеля фирмы , в силу чего ее нередко называют матрицей . В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в располагаются параметры, которые подконтрольны компании.

Сравнение долгосрочной привлекательности отраслей. Сравнение конкурентной силы подразделений В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.

Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании. Чтобы лучше понять, какие стратегические задачи стоят перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, рассмотрим четыре стратегии развития после проведения диверсификации. Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации. Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний. Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса.

Мультинациональная диверсификация. Стратегии расширения диверсификационной базы компании. Многие фармацевтические и высокотехнологичные компании с помощью приобретений и поглощений расширили сферу конкуренции и распространили свой опыт в новые сферы деятельности. Особенно модно в последнее время диверсифицироваться в -бизнес. Стратегии изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы Широко диверсифицированные компании, испытывая трудности в управлении, иногда принимают решение отказаться от некоторых подразделений, чтобы сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях.

Решение о сужении диверсификационной базы принимает менеджмент корпорации, когда становится очевидно, что корпорация слишком разрослась и единственным условием сохранения прибыльности в долгосрочной перспективе становится концентрация усилий на нескольких избранных направлениях.

Шпоры к ГОСам маркетинг шпора по маркетингу , Шпаргалки из Основы маркетинга

Лекция Среда управления План. Внешняя среда управления. Внутренняя среда управления Реклама Лекция Внутренняя среда управления 3.

Эта модель известна еще как матрица рыночной привлекательности и конкурентных рентабельность) и качественно (изменчивость доли рынка, технологии, оценки: ось X — сильные стороны фирмы, ее преимущества, ось Y визуально представляет общий объем продаж в данной бизнес- области.

В матрице используются аналогичные параметры, что и в матрице , однако особенностью этой модели является рассмотрение комплексных факторов: Ось Х — конкурентная позиция относительное преимущество стратегической бизнес-единицы, ось — привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Матрица состоит из девяти ячеек 3х3: Охарактеризуем возможные позиции матрицы.

Лидер1— наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия бизнеса нацелена на защиту положения путём дополнительных инвестиций.

Матрицы стратегического планирования

Благодаря своей концептуальной простоте стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой . Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из -анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей . как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. .. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны .

В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.

Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций: Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. Область проигравших.

Урок 1. Самопрезентация. Диагностика бизнеса. SWOT- анализ.